TENJee（中国語人材専門の求人サイト）ご利用の皆さまへ

こんにちは、TENJee運営会社である株式会社フェローシップ代表取締役社長の小山剛生です。

いつもTENJeeをご利用いただき、誠にありがとうございます。

また、２月に投稿させていただいて以来、決算期末期初などと重なり２か月以上投稿できず申し訳ございませんでした。

TENJeeだけでなく株式会社フェローシップは、働く個人の皆さまや企業の皆さまに恵まれ、元気に事業活動に邁進しております！

さて、本日のテーマですが、前々回、前回に続き「中国ビジネスを成功させている日系企業の特徴～アグレッシブローカリゼーション～」で書かせていただきたます。

前々回は「在中日系企業の現状や向かうべき方向性」、前回は「昨今の日系企業の傾向」について書かせていただきました。

今回は「アグレッシブローカリゼーションを積極的に行い、中国で成功している事例」について書かせていただきたく思っています。

●１つ目の成功事例です。

1940年代後半創業のあるメーカーの話です。

約15年前に当時のメイン顧客だった大手メーカーが中国進出することになりました。同社はその進出につきあう形で中国に工場を設立しました。しかし、なんと、そのメイン顧客は取引先を韓国企業に変更してしまったのです。急遽、新たに顧客探しをしなければならなくなり、日本語ができる中国人の営業人材を採用しました。まずは中国に進出している日系企業に営業しました。管理や営業指示は、日本本社にいる中国人役員が遠隔で行いました。営業も管理もうまくいかず8年間赤字だったようです。

転機はその後です。

「中国ビジネスは中国で」の方針を掲げ、中国人の営業部長を採用しターゲットを日系企業から中国ローカル企業に変更しました。中国ローカル企業のニーズをひろい製品開発と納品までを行い、日本法人はマーケティング支援を行うように変更したのです。そして、中国法人で採用した営業や企画や管理部の社員がどう頑張れば、どう成果を残せば給料アップするのか、昇格するのか、そういった人事制度も中国にマッチするよう整備していったのです。

結果、10年目で黒字化を実現、そして中国市場の売上比率が20％から60％に急拡大をしていったのです。また思わぬ副産物も得たようです。中国ローカル企業は欧米、南米、中東やアフリカなど世界各国との取引が活発で、結果同社は様々な国との取引にもつながっていったようです。

●2つ目の成功事例です。

1980年代設立の福利厚生や介護サービスを展開している会社です。

中国が高齢化する未来を見越し、約10年前に中国で介護施設を設立しました。当初は日本からの出向社員が総経理を務め、日本語が話せる介護スタッフや営業を採用し事業を行いました。そして中国ローカル企業への福利厚生コンサルティング事業も同時に開始しました。しかし、思うように事業が拡大しませんでした。同社は数年前に大きな変化を決断します。まず総経理を日本語が話せない人材に変えたのです。中国人で中国の医療介護や保険業界で重責を担ってきた人材を破格の報酬で雇ったのです。そしてその総経理が中国行政当局や様々な関係組織とコネクションをつくっていったのです。

結果、中国が国をあげて介護体制を強化していく大きな波にのることができたのです。採用方針も日本語ができる人材採用から、日本語力を不要として介護や福利厚生コンサルティングの営業や運営ができる能力があるかないかに変えたのです。日本人スタッフは0となりましたが、介護施設も倍増、福利厚生コンサルティングも中国ローカル大手企業からの引き合いが来るようになったのです。

●3つ目の成功事例です。

大手菓子メーカーの事例です。

約30年前に中国に進出しましたが、中国経済の伸び率以上には成長できず、手詰まり感があったようです。約10年前に日本法人経営陣が大きな決断を下します。「中国市場の成長は最重要課題。日本製品を売る、、ではなく、中国市場に求められる製品を開発しマーケティングと営業をしていく。」という方針を決めたのです。そこからの同社の展開はダイナミックでした。まず日本法人のエース級人材を中国市場の総経理として送り込んだのです。中国市場マーケットイン型の製品開発、マーケティング、営業に変更しました。そして社内公用語を日本語から中国語か英語に変更しました。日系企業の良くも悪くもの特徴は、安定安心のんびりです。同社も指示待ちの風土になれた中国人スタッフが多かったようですが、評価報酬制度も成果主義に大改革を行いました。社内はだいぶ混乱し、離職者も多数出たようですが、大改革を実行していったのです。

結果、中国国内でのランキングが大幅にアップし、欧米や中国ローカル企業と対等に競争できるように成長しきました。

●４つ目の成功事例です。

香料関係の老舗メーカーです。

約20年前に中国に進出した同社は、日系企業以外に、中国ローカル企業や欧米企業の顧客化に成功していきました。中国法人は、研究開発部隊と営業部隊に集中特化、日本法人は技術支援や管理などを引き受け支援していったようです。同社は比較的にローカリゼーションが成功していましたが、それが故に中核社員が引き抜かれるなどの問題が発生していきました。

結果、ミドル層の人材が不足する事態となったのです。同社は何をしたのか、、組織風土づくりを進化させたのです。ビジョンを明確にする、ビジョンや事業戦略を中国法人スタッフと共有する、その大方針のもと各スタッフの業務や目標設定がなされ、その達成度で評価が決まる。一方で経営がミドルを、ミドルが次世代ミドルを育成することを重要業務として位置づけ、自生する組織風土を創り上げたのです。結果として離職率は3％と驚異的な数字となり、ミドルマネジャーも育つようになったようです。

まだまだ成功事例はありますが、4つほど紹介させていただきました。

今回で「中国ビジネスを成功させている日系企業の特徴～アグレッシブローカリゼーション～」の最終回の予定でしたが、もう1回だけおつきあいください！次回をもって最終回とさせていただきます。

次回は、そういった成功している企業様の事例から読み解く「成功の秘訣」について書かせていただきたいと思っております。

最後に、中国、中国語のキーワードにお仕事をお探しの皆さま、中国語人材を採用されたいと思われている企業の皆さま、就職活動や採用活動のお役に立てたなら幸いです。

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